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Gerenciamento de Projetos

COMO DESENHAR FLUXOGRAMAS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO – 1 Parte – Introducao Conceitos e Modelos


Fonte: Aghatha Maxi Consulting


Parte 1 – Introdução, Conceitos e Modelos.



Como desenhar fluxograma de processos de negócio – parte 1 – Introdução, Conceitos e Modelos.

Muitas vezes nos deparamos com a dificuldade que os responsáveis pelos processos nas organizações têm ao demonstra-los graficamente.

Com o objetivo de auxiliar os colegas nesta atividade vamos descrever neste artigo um método simples, mas que ao mesmo tempo é bastante útil e prático.

Vamos utilizar na confecção deste artigo, fluxos e gráficos desenhados com o uso do VISIO da Microsoft, no entanto o leitor poderá fazer uso de qualquer outra ferramenta disponível no mercado, inclusive ferramentas livres.

O nosso objetivo aqui não é avaliar esta ou aquela ferramenta, ou determinar se uma ferramenta é melhor que a outra, ou ainda a possibilidade de utilização de outros modelos e formatos para a documentação de processos.

O nosso objetivo é descrever um método que o leitor possa aprender facilmente e aplicar na documentação de seus processos.

1 – Introdução ao estudo de processos

Antes de abordar a técnica a ser utilizada no desenho propriamente dito dos processos é necessário que o nosso leitor tenha o entendimento dos princípios básicos dos processos, para isto vamos abordar os tópicos principais e neste sentido nivelar os conhecimentos.

1.1 – Componentes Básicos dos Processos

Por definição, um “Processo” deve possuir um conjunto de componentes básicos para ser considerado um processo, são eles: Componente de “entrada”, com base neste componente é realizado as atividades de “processamento”, e como resultado deverá produzir uma “saída” qualquer.



1.2 – Controle de qualidade entre os Componentes do Processo

Como qualquer atividade destinada a produzir algo, o processo requer a realização de atividades de controle para assegurar a sua qualidade e que deverá ser aplicada em cada um dos seus componentes (Entrada-Processamento-Saída). Agindo desta forma estaremos evitando comunicação de eventuais erros ou falhas entre os elementos que compõem o processo, dentro do universo compreendido pelo próprio processo.

Traduzindo isto de uma forma mais clara:



1.3 – Controle de qualidade entre Processos

No entanto, um processo não é um elemento absoluto e restrito a si próprio, possivelmente em algum momento dependerá de outros processos para ser “alimentado” e possivelmente, após a execução de seu próprio processamento, passará a “alimentar” outro processo através do seu “produto” e assim sucessivamente.

Diante disto, é uma boa prática considerar ações de controle de qualidade também entre processos, e com isto garantir a qualidade e a integração entre os mesmos, ou seja, é importante assegurar que o “produto” gerado por um “processo fornecedor” seja validado por ele mesmo antes de ser comunicado ao seu “Processo Cliente”.

Traduzindo isto de uma forma mais clara:



Em tese, quando agimos desta forma, o “Processo Executor” não teria necessidade de validar os seus “insumos” no momento de proceder o recebimento de sua “entrada”, uma vez que isto deveria ter ocorrido previamente no “Processo fornecedor”, pouco antes do mesmo proceder a liberação de “saída”.

No entanto,

Se verificarmos a qualidade apenas uma única vez, estamos sujeitos à possiilidade de ocorrência de alguma falha na saída do “Processo fornecedor” e nem sempre a “Qualidade declarada” na saída de um processo, atenderá plenamente os requisitos de qualidade necessários para atender a “entrada” no processo seguinte.

Exemplo Prático: Experimente executar o ciclo de vida de um projeto de desenvolvimento de sistemas, onde cada etapa do ciclo pode ser comparada a um processo. Quando não realizamos estas verificações de entrada e saída em cada uma das etapas do processo de produção do sistema, o grau de variação do produto resultante será um fatorial das taxas de erro ocorridas em cada etapa, (O Resultado será medido pela multiplicação das taxas de erro existentes em cada etapa, pelas taxas de erro das etapas seguintes, e assim sucessivamente), esta é a explicação matemática de possíveis distanciamentos entre o “requisito original do negócio” e o “resultado do produto do projeto”, note que antes de mais nada uma Metodologia é um Processo e pode-se utilizar este conceito na formulação do controle de qualidade na formatação de etapas ou fases de uma MDS.

Traduzindo isto de uma forma mais clara:



Uma vez entendido estes componentes e os critérios básicos de revisão de qualidade e integração entre os componentes de um processo e entre processos fornecedores e processos clientes, retornaremos ao nosso objetivo inicial, que é demonstrar graficamente os processos de negócio através de fluxogramas.

2 – Padrão de Simbologia

Existem diversos padrões de símbolos possíveis para desenhar fluxogramas de processos, e inclusive padrões destinados a especificações e desenho técnico de software, modelos de dados e tantos outros. Vamos adotar aqui um modelo bastante simples e composto por um número reduzido de símbolos, mas que são suficientes para demonstrar um processo de negócio através de um fluxograma.

São eles:



3 – O Modelo de Estrutura do Fluxograma do Processo.

Existem diversos formas possíveis de estruturar um fluxograma de processo, a mais indicada para mapear processo é a denominada (CROSS-FUNCTIONAL), o que poderia ser traduzido mais ou menos como “fluxograma cruzado entre funções”.

Neste formato, o fluxograma possibilita a inclusão de informações adicionais, além da sequencia de atividades proporcionada pelo encadeamento dos símbolos, e é possível segmentar o desenho do processo em “setores/celulas” como se fossem uma matriz, sendo inseridos nas linhas os Atores ou funções responsáveis pela execução das Atividades e nas Colunas as etapas existentes em um determinado processo.

Veja como ficaria o desenho de um processo seguindo a estrutura Cross-Functional na visão Horizontal:



O mesmo Processo, seguindo a visão Cross-Functional na visão Vertical:



E ainda, o mesmo processo utilizando-se a forma Livre normalmente utilizada. Note que as informações adicionais presentes nas duas opções anteriores fazem de fato a diferença no entendimento do processo.



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See the article content in English here:

http://aghatha.wordpress.com/2011/07/29/how-to-draw-business-process-flowchart-part-1-of-3-%e2%80%93-introduction-concepts/

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Artigos Relacionados:

Parte 2 – Levantamento, Analise e Desenho Fluxograma (Instruções Passo-a-Passo para Desenhar um Fluxo).

No próximo Artigo (Parte 2), trataremos as técnicas a serem utilizadas durante as Entrevistas para levantamento de informações dos processos a serem desenhados e alguns exemplos de como devemos organizar e preparar o conteúdo das informações obtidas no levantado para facilitar a confecção do respectivo fluxograma. Próximo Artigo : COMO DESENHAR FLUXOGRAMAS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO – Parte 2 – Levantamento, Analise e Desenho do Processo de Negócio.

Parte 3 – Levantamento, Analise de Capacidade e Carga de Processos (Saiba como Calcular Esforço, Tempo e Custos)

Artigos Relacionados e as continuações do conteúdo deste artigo:

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Declaração e Preservação de Direitos:

Todas as demais marcas, modelos, desenhos, nomes, incluindo o conteúdo integral deste artigo, são de propriedade de seus respectivos fabricantes, autores ou publicadores.

O leitor está autorizado a fazer o uso interno e não comercial do conteúdo deste artigo, desde que mantidas as observações de direitos autorais e mantidas as referencias a suas origens e identificação dos respectivos autores e proprietários.

Direitos de uso comerciais deste artigo são preservados e mantidos em nome exclusivo do autor e o leitor não está autorizado a utiliza-los, de forma integral ou parcial para usos e fins comercias e/ou em atividades que visem à obtenção de lucro ou benefício comercial próprio ou a terceiros.

Para a confecção deste artigo foram citadas e/ou utilizados os seguintes nomes, marcas e publicações:

– Fim Declarações de Direitos de Copyright —

– Fim Artigo


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setembro 1, 2011 Posted by | Dicas, Gerenciamento, Projetos | 3 Comentários

Balanced Scorecard. O que não é medido não é gerenciado.


fonte: TI Especialistas

“O que não é medido não é gerenciado”, já diziam Robert Kaplan e David Norton, autores da metodologia BSC Balanced Scorecard. Essa metodologia revolucionou o modelo de gestão estratégica. Baseada em Indicadores, com 4 perspectivas bem elaboradas e convergentes levou grandes organizações a mensurar seus KPIs (Key Perfomance Indicator).

Estamos na era da Informação, tida também como a pós-modernidade. Desde meados 1990 quando Kaplan e Norton desenvolveram o BSC tivemos grandes avanços em ambientes corporativos, onde estabelecer metas apenas não era suficiente para alcançar os objetivos. Havia uma lacuna que não era preenchida, faltava mensurar, medir e então gerenciar.

Sabemos que gerenciar envolve habilidades que requer conhecer do seu negócio, com base em sua estratégia, com uma gestão da informação bem focada em cumprir aquilo que foi planejado e realizar a sua missão e visão empresarial.

Sendo assim, não há como gerenciar sem estabelecer relações de causa e efeito da sua empresa. Com o BSC a empresa pode não apenas medir, mas também provar se a estratégia traçada foi ou está sendo cumprida e se as “rodas do trem” estão nos trilhos certos.

Vejamos esse gráfico representativo do BSC:

Fonte: Modelo das Perspectivas baseado em “Kaplan e Norton (A estratégia em ação. p. 10)”

As 4 perspectivas são intrinsicamente associadas à Estratégia Empresarial, que por sua vez se desdobra no Planejamento Estratégico.

Perspectiva Clientes: Proporciona uma qualificação para que o objetivo tenha resultado satisfatório em aspectos como: satisfação, fidelização, retenção, captação e lucratividade. Também pode ter foco na consolidação da marca no mercado.

Perspectiva Financeira: Promove alinhamento dos custos e receita. Foco em resultados financeiros propiciando aos acionistas uma visão de lucratividade.

Perspectiva Processos Internos: Proporciona mitigar riscos e possíveis desvios de workflow que prejudique a eficiência e a eficácia dos processos operacionais como: retrabalho, desperdício, perda dentre outros fatores. Pode-se utilizar de metodologias BPM ou PDCA para auxiliar na gestão de processos.

Perspectiva Aprendizado e Crescimento: Dentre as quatro essa é que se caracteriza por ser intangível, porém tem alto grau de importância no contexto organizacional. Tem como objetivo a formação e disseminação da cultura e do aprendizado interno da organização. Serve como termômetro para as outras três perspectivas do BSC.

Vejamos alguns exemplos práticos nesse modelo:

Fonte: Modelo Proposto Sadig BI

Não há, portanto como não alinhar seus objetivos à sua estratégia e com indicadores bem definidos que monitorem a performance de seus processos e ações. Sem uma cultura que proporcione essa maturidade e sem o envolvimento dos gestores não há como obter sucesso.

Logo abaixo cito alguns passos que podem contribuir para uma gestão de indicadores em BSC:

Outro ponto vital para que uma gestão de indicadores em BSC se consolide e tenha sucesso, e é de suma importância que toda a organização tenha conhecimento claro da estratégia traçada e dos objetivos a serem alcançados. Isso faz com que cada área se envolva ao plano empresarial e que todos possam falar a mesma língua com bases sustentáveis.

Se sua empresa já estabeleceu essa cultura e já tem sua estratégia com objetivos bem definidos, o que está esperando para iniciar um projeto de Balanced Scorecard?

É isso aí…

Abraços.
E até o próximo artigo…

Referências Bibliográficas:
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard 4º ed. Rio de Janeiro : Campus,1997. 344p.


agosto 8, 2011 Posted by | Dicas, Gerenciamento, Planejamento, Projetos | Deixe um comentário

Practicing Simplified GTD


fonte: lifehacker

Whenever I talk to someone who knows anything about Lifehacker, whether
it’s a reader or a journalist, this question is inevitable: “Do you
follow Getting Things Done?”
My answer is always a whole-hearted “Sorta.” I’ve read David Allen’s
productivity bible a few times, and The David is onto something with
his methodology. But as far as I’m concerned, full-on GTD is too
complicated and slippery for simple-minded civilians like myself.
That’s why I’ve whittled GTD down to its barest bones: picked away the
jargon, acronyms, and extras and installed one single habit into my
work life that’s made all the difference. In short, I can describe my
GTD system in eight words.

Make three lists. Revise them daily and weekly.

Those eight words are what I got out of three years of reading and writing about Getting Things Done.
In addition to my usual email inbox and calendar, which I used pre-GTD,
I added three lists to my work life, that I look at, edit and re-edit
every day and every week.

The Three Lists

These are my three lists:

  1. To-do list. The equivalent of David Allen’s “Next Actions”
    list, my to-do list is about 20 small, highly doable things I’m
    committed to doing in the near future (like the next month.) My to-do
    list is how I assign things to myself, so I’m really careful about what
    I put on it and how. Here’s more on the art of writing a doable to-do list.
  2. Projects list. Allen defines projects as undertakings that
    have several sub-actions associated with them. (Like, “Clean out the
    hall closet” is a project because it involves many sub-actions: “Sort
    books into library drive boxes.” “Empty unlabeled boxes.” Etc.) While
    Allen says most people have about 100 projects (!), I’ve got less than
    10 going on at one time. Perhaps I lack ambition. Maybe I’m
    commitment-phobic. But for me, a short projects list keeps me feeling
    light and nimble. A long project list, on the other hand, becomes a
    heavy laundry list of crap I need to do before I die, and when I look
    at it, I want to crawl in a hole and suck my thumb instead of live
    because I think things like “I’ll never get this done.” And that’s not
    the point.
  3. Someday/Maybe list. The name of this list is pretty
    self-explanatory. This is the stuff I haven’t committed to doing yet,
    and may never. Things like “Learn Italian” and “Build BSG fan web site”
    and “Run a marathon” go here. Here’s where I let my imagination go
    wild, and add every and any kind of possible goal and task I might want
    to complete someday. Someday/maybe is for dreaming big without
    committing.

Note: WHERE you keep these lists is up to you. I love text files and
my favorite text editors, so I just keep these in three .txt files. You
might use Remember the Milk or Outlook or Tada-Lists. It’s up to you:
just make sure the tool you use isn’t too distracting and that you
enjoy using it.

Once you’ve got your lists, they only serve you if you actually look at them.

Daily and Weekly Revisions

Each day I work from my to-do list, adding items and marking off
tasks that are complete at about the same rate, if things are going
well. This is the list that I look at and change the most. I keep my
to-do list pinned to my computer desktop,
so every day, when I sit at my computer, it’s staring me down, telling
me what to do next. If the things I need to work on aren’t on the list?
I put them on the list before I start, just to give myself the
satisfaction of checking stuff off as done for the day.

Once a week, on Friday afternoons, I open up my three lists and look
them over. Generally, this is the only time I open and revise the
projects and someday/maybe lists. It takes about 20 minutes to update,
prune, re-shuffle, and add to the lists. This weekly meeting with
myself is what Allen calls the Weekly Review. You can see more details about how I do my Weekly Review here.

Email as Inbox (and the Importance of Emptying It)

In Getting Things Done, Allen recommends setting up a
physical inbox: a paper tray where stuff you need to deal with gets
dropped. I’m to the point where 90% of my incoming “stuff” is email,
not pieces of paper. So my email inbox is my virtual paper tray. When
Allen talks about processing the items in your inbox, he’s referring to
emptying my email inbox. Using my three-folder “Trusted Trio” system outlined way back when,
I do empty my inbox about three times a workweek, if not every
afternoon. I won’t start my weekly review until my email inbox is empty.

Not everything comes to me via email, but since I know I’m emptying
my inbox on a regular basis, I funnel whatever incoming bits I can
there. For example, my GrandCentral voicemail
comes in via email. Any to-do that is due in the future, and I don’t
have to think about until then, goes on my Google Calendar with an
email reminder. When it’s due? I get an email saying “Hey, put this on
the to-do list.” If I’m out and about and have an idea, I send an email
to myself from my cell phone, and know that I’ll do something with it
next time I process the old inbox.

The times I do fall behind on processing my email inbox to empty,
the whole system falls to pieces because there’s “stuff” I haven’t
decided what to do with yet. Even though Allen barely talks about email
in his book, the reality is that anyone who gets tasks, projects, and
reminders via email, consistently processing incoming messages is an
essential part of working the system.

Dealing with Paper

The little paper that does come into my workday is usually via snail
mail, and it gets entered into my system as soon as possible. Reminder
postcard from the dentist? “Call Dr. M to schedule cleaning” goes on my
to-do list. Bank statement? “Balance accounts in Quicken” is a monthly
recurring calendar item that shoots off a reminder email to me on the
15th of each month.

Most of my work is digital, but I haven’t quite moved to an entirely paper-less existence. I still keep a filing cabinet, and even stow away things like receipts in little yellow envelopes.

This Way—or Any Way—Won’t Work for You All the Time

There’s no perfect productivity system. This is a fact one must
accept before taking on any new habits. Even when I stick to it like
glue, this method only works about 95% of the time. There are still
holes, and I’ll make small adjustments to patch them when I can. You
should do the same.

David Allen’s complete GTD methodology, as he writes it, is still an
elusive ideal for me. I regard it kind of like I do Buddhism: a big,
mysterious, and wondrous way of living and thinking that you really want
to get, because the people that have seem so bright and fulfilled. But
you keep falling on your ass no matter how many inboxes you set up or
mind dumps you do. The perfect is the enemy of the good, as the saying
goes, so instead of giving up on GTD completely, take the parts that
work for you and work them.

Are you working a modified version of GTD in your life? Tell us about it in the comments.

Gina Trapani, the editor of Lifehacker, is a simple person. Her weekly feature, Geek to Live, appears every Monday on Lifehacker (even though today’s Tuesday). Subscribe to the Geek to Live feed to get new installments in your newsreader.

abril 28, 2008 Posted by | Dicas, Dinheiro, Gerenciamento, GTD | | Deixe um comentário

Lições de Administração


Tugado do Uhull Blog

Lição nº 1 – Gestão do Conhecimento

Um homem está entrando no chuveiro enquanto sua mulher acaba de sair dele e está se enxugando. A campainha da porta toca. Depois de alguns segundos de discussão para ver quem ia atender a porta a mulher desiste se enrola na toalha e desce as escadas. Quando ela abre a porta, vê o vizinho Bob em pé na soleira. Antes que ela possa dizer qualquer coisa, Bob diz: “Eu lhe dou 800 dólares se você deixar cair esta toalha.” Depois de pensar por alguns segundos, a mulher deixa a toalha cair e fica nua. Bob então entrega a ela os 800 dólares prometidos e vai embora. Confusa, mas excitada com sua sorte, a mulher se enrola de novo na toalha e volta para o quarto. Quando ela entra no quarto, o marido grita do chuveiro “Quem era?” – “Era o Bob, o vizinho da casa ao lado.” – diz ela. “Ótimo! Ele lhe deu os 800 dólares que ele estava me devendo?”

Moral da história: Se você compartilha informações a tempo você pode prevenir exposições desnecessárias!!!

Lição nº 2 – Chefia e Liderança

Dois funcionários e o gerente de uma empresa saem para almoçar e na rua encontram uma antiga lâmpada a óleo. Eles esfregam a lâmpada e de dentro dela sai um gênio. O gênio diz: “Eu só posso conceder três desejos, então, concederei um a cada um de vocês”. “Eu primeiro, eu primeiro.” grita um dos funcionários. “Eu quero estar nas Bahamas dirigindo um barco, sem ter nenhuma preocupação na vida!” Puf! e ele se foi. O outro funcionário se apressa a fazer o seu pedido:” Eu quero estar no Havaí, com o amor da minha vida e um provimento interminável de pinas coladas!” Puf e ele se foi. “Agora você” diz o gênio para o gerente. “Eu quero aqueles dois de volta ao escritório logo depois do almoço.” – diz o gerente.

Moral da História: Deixe sempre o seu chefe falar primeiro.

Lição nº 3 – Zona de Conforto

Um corvo está sentado numa árvore o dia inteiro sem fazer nada. Um pequeno coelho vê o corvo e pergunta: “Eu posso sentar como você e não fazer nada o dia inteiro?” O corvo responde: “Claro, porque não?” O coelho senta no chão embaixo da árvore e relaxa. De repente uma raposa aparece e come o coelho.

Moral da História: Para ficar sentado sem fazer nada, você deve estar sentado bem no alto.

Lição nº 4 – Motivação

Na África todas as manhãs uma gazela acordava sabendo que ela deveria conseguir correr mais do que o leão se quisesse se manter viva. Todas as manhãs o leão acordava sabendo que deveria correr mais do que a gazela se não quisesse morrer de fome.

Moral da História: Não faz diferença se você é gazela ou leão, quando o sol nascer você deve começar a correr.

Lição nº 5 – Criatividade

Um fazendeiro resolve colher algumas frutas na sua propriedade, pega um balde vazio e segue rumo às árvores frutíferas. No caminho ao passar por uma lagoa, ouve vozes femininas que provavelmente invadiram suas terras. Ao se aproximar lentamente, observa várias garotas nuas se banhando na lagoa, quando elas percebem a sua presença, nadam até a parte mais profunda da lagoa e gritam: nós não vamos sair daqui enquanto você não deixar de nos espiar e for embora. O fazendeiro responde: eu não vim aqui para espiar vocês, eu só vim alimentar os jacarés !

Moral da História: A criatividade é o que faz a diferença na hora de atingirmos nossos objetivos.

abril 25, 2008 Posted by | Dicas, Gerenciamento, Humor | Deixe um comentário

Free Project Manager Project2Manage [Project Management]


project2manage.jpgJust-launched webapp Project2Manage tracks multiple projects, to-do’s, milestones, clients and companies for free online. Great for small or side businesses, consultants, or just a group of friends working on something, you can set up several users in your Project2Manage account, create to-do lists, assign tasks to users, set milestones with dates, post messages, and track project activity with RSS. While the interface is slick and modern, Project2Manage isn’t quite as polished as Basecamp, and it includes advertising. However, for folks who don’t want to pay for Basecamp’s features, Project2Manage looks like a solid alternative.

Project2Manage

dezembro 10, 2007 Posted by | Gerenciamento, Planejamento | Deixe um comentário

Time Management for Creative People [Time Management]


Time-Management.pngStop procrastinating and improve your time management skills with free ebook Time Management for Creative People. Blogger and author Mark McGuinness rolled a series of time management articles into a short (32 page) ebook. Even if you don’t consider yourself a creative person, the ebook is chocked full of useful tips.

I will offer some suggestions for keeping the tide of external demands at bay and helping you to develop a truly creative routine and rhythm to your working day. I won’t offer you a rigid system or any ‘best practice’ nonsense – just some principles and suggestions for you to try out and adapt as you see fit.

I would describe the book as an adaptation of GTD coupled with tips to help improve your time management and focused attention skills.

Time Management for Creative People [Business of Design Online]

dezembro 10, 2007 Posted by | Dicas, Gerenciamento, Texto | Deixe um comentário

Get Smarter and More Productive on Twitter


twitter_guide.pngBlogger and Lifehacker reader Caroline Middlebrook has put together a comprehensive guide to using, being productive with and—just as important—not abusing the micro-blogging service Twitter. Many of her tips and advice should be familiar to regular Twitter users (and Lifehacker readers), but her compilations of software tools, webapps, mashups and productivity tools are great all-in-one lists to check out. While you’re trying out new Twitter tools, don’t forget to check out Lifehacker’s own Twitter feed of top posts. Thanks, Caroline!

novembro 12, 2007 Posted by | Dicas, Gerenciamento | Deixe um comentário

Vídeo: Quem Mexeu no Meu Queixo


Fizeram uma versão em vídeo do livro “Quem Mexeu no Meu Queixo”, do Spencer Johnson,
que pode ser encontrada no YouTube (e que seguem abaixo deste post). São duas partes de aproximadamente 6 minutos cada. Mesmo para quem já leu o livro, vale a pena dar uma olhada:

Parte 1/2

 Parte 2/2 

outubro 26, 2007 Posted by | Dicas, Gerenciamento, Vídeo | | 1 Comentário

BNDES vai reduzir juros do Programa Inovação PD&I


fonte:  ANPEI

O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) reduzirá de 6% para 4,5% a taxa de juros cobrada das empresas que buscam recursos na linha voltada para projetos de inovação. Segundo Helena Veiga, assessora da diretoria do Banco, a mudança foi motivada pela redução da Taxa de Juros de Longo Prazo (TJLP), que após sucessivas quedas, chegou a 6,5% no fim do ano passado.

Além de juros de 4,5%, o BNDES continuará cobrando também a taxa de risco de crédito, que chega, no máximo, a 1,8% ao ano. Helena diz que o banco ainda não definiu uma data para a redução, mas enfatiza que ela será feita em breve, uma vez que o assunto já está em discussão há algum tempo na entidade.

Essa linha, lançada em fevereiro do ano passado, ainda não deslanchou. O banco tem um orçamento de R$ 1 bilhão para projetos divididos em duas vertentes: a “Inovação P, D & I”, voltada para propostas de inovação radical, ou seja, que propõe novos produtos e processos. E também a “Inovação: produção” para inovações incrementais, que sejam melhoras para processos já em andamento. Até agora, porém, apenas R$ 356 mil foram liberados – 0,35% do total. As aprovações, que indicam que mais dinheiro será liberado, são maiores e chegam a R$ 16,3 milhões, valor ainda muito aquém do potencial da linha anunciada há 15 meses.

O problema não está na oferta, mas sim na demanda pelo dinheiro, já que poucos pedidos de financiamento foram recebidos pelo banco. “As empresas inovadoras têm muita dificuldade para apresentar o projeto. Uma coisa é ela ter uma idéia inovadora. Outra é ver isso como um valor, escrever um projeto e nos mandar para pleitear financiamento”, explica a assessora do BNDES. Segundo ela, as empresas maiores buscam esses empréstimos, mas são poucas as propostas de pequenas e médias.

Com informações do Valor Econômico

junho 27, 2007 Posted by | Dicas, Financiamento, Gerenciamento, Notícias, Projetos | Deixe um comentário

Notes from Getting Things Done by David Allen


from minezone

  1. capture all the things that need to get done into a logical and trusted system outside of your head and off your mind
  2. disciplining yourself to make decisions about all the inputs you let into your life, so that you will always have a plan for next actions that you can implement or renegotiate at any moment

Outcomes & Actions

  1. describe in a single sentence the intended successful outcome for the problem or situation
  2. write down the very next physical action required to move the situation forward

Horizontal & Vertical Control (Get Things Off Your Mind and Get Them Done)

  1. horizontal maintains coherence across all activities in which you are involved
  2. vertical manages thinking up and down the track of individual topics and projects

Five Stages of Workflow (Horizontal)

  1. collect things that command our attention (anything personal or professional, big or little, that you think should be different than it currently is and that you have any level of internal commitment to changing)
    1. get it all out of your head
    2. minimize your collection buckets
      • physical in-basket
      • writing paper and pads
      • electronic note taking
      • auditory capture (answering machines, voicemail, dictating equipment)
      • email
    3. empty the buckets regularly
  2. process what they mean and what to do about them
    1. what is it?
    2. is it actionable? YES or NO
      • No
        1. trash
        2. incubate
          1. someday/maybe list
          2. tickler file (suspended or follow-on file; a 3D calendar)
            • 43 folders:
              • 31 Daily Files
              • 12 Monthly Files
              • Tomorrow’s Date at the front
        3. reference (reference should be information that can be easily referred to when needed)
      • Yes
        1. What is the next action?
          • do it
          • delegate it
          • defer it
          • Project (anything requiring more than one step to accomplish the desired outcome)
        2. actionable tracking
          1. list of projects
          2. storage or files for project plans and materials
          3. calendar (time specific actions [appointments], day specific actions, day specific information)
          4. list of reminders of next actions
          5. a list of reminders of things you’re waiting for (only review as often as they have to be in order to stop wondering about them)
  3. organize the results
  4. review the options
  5. do
    1. choosing actions in the moment
      1. context
      2. time available
      3. energy available
      4. priority

Weekly Review

  1. Loose Papers
    • business cards, receipts, etc. – put in in basket for processing
  2. Process Your Notes
  3. Previous Calendar Data
    • review for remaining action items, reference information, etc.
  4. Upcoming Calendar
  5. Empty Your Head
    • write down any new projects, action items, etc.
  6. Review “Projects” (and Larger Outcome) Lists
    • ensure that at least one kick-start action is in your system for each
  7. Review “Next Actions” Lists
    • Mark off completed actions & review for reminders of further action steps to capture
  8. Review “Waiting For” List
    • Records appropriate actions for any needed follow-up & check off received items
  9. Review Any Relevant Checklists
  10. Review “Someday/Maybe” List
    • Check for any projects that may have become active and transfer them to “Projects” & delete items no longer of interest
  11. Review “Pending” and Support Files
    • Browse through all work-in-progress support material to trigger new actions, completions, and waiting-fors

Models for Making Action Choices (The Three-fold Nature of Work)

  1. predefined
  2. work as it shows up
  3. defining work

Six Level Model for Reviewing Your Own Work

  1. current actions
  2. current projects
  3. areas of responsibility
  4. 1-2 year goals
  5. 3-5 year vision
  6. big picture view
  • projects: clearly defined outcomes and the next actions to move them towards closure
  • horizontal focus: reminders placed in a trusted system that is reviewed regularly
  • vertical focus: informal back of the envelope planning

Five Steps to Accomplish Any Task (Project Planning)

  1. defining purpose and principles
  2. outcome visioning
  3. brainstorming
  4. organizing
  5. identifying next actions

Five Phases of Natural Planning Techniques

  1. purpose / guiding principles (Why are we doing this?)
  2. mission / vision / goals / sucessful outcome (What would wild success look, sound, or feel like?)
  3. brainstorming (How would we accomplish it?)
    1. view the project from beyond the completion date
    2. envision wild success (suspend “Yeah, but. . .”)
    3. capture features, aspects, and qualities you imagine in place
  4. organizing (identify components, subcomponents, sequences, events, and/or priorities; what must occur and in what order? When do we do these things?)
  5. next actions (Where do we start?)

“If the project is off your mind, your planning is sufficient. If it’s still on your mind, keep applying the model until it’s clear.”

Critical Factor of Filing System

  • filing has to be instantaneous and easy
    • One Alpha System
      • consider A-Z organizing unless you need more specific filing
      • reduces number of place something isn’t
      • organize by topic, project, person, or company
    • specialized filing may be necessary if amount of reference material on one topic or project exceeds one file drawer.
  • get high quality mechanics and avoid hanging files
  • if you must use hanging files:
    • label files, not the hangers
    • use only one file folder per hanger
    • keep a big supply of plain hangers and new file folder in the front of the drawer
  • purge files once a year
  • encourage a dumpster day at work

Dealing with un-met agreements:

  1. lower standards
  2. do it
  3. renegotiate agreement

“What is the next action?”

“The better you get, the better you’d better get.”

SUMMARY

  1. keep everything out of your head
  2. decide actions and outcomes when things first emerge on your radar, instead of later
  3. regularly review and update the complete inventory of open loops of your life and work

Pick up anything around you that you’re wondering what to do with, and apply a simple set of formulae:

  • I don’t need or want it = trash
  • I still need to decide what this means to me = IN basket item
  • I might need to know this information = reference
  • I use it = equipment and supplies
  • I like to see it = decoration
  • When I could possibly move on it, I want to see the action as an option = next action reminder, reviewed when and where it could be done
  • I need to be reminded of this short-term outcome I’ve committed to = project list item, reviewed weekly
  • I need to have this when I focus on a project = support material
  • I might want to commit to this at any time in the future = Someday/maybe list item
  • I might want to commit to this on or after a specific time in the future = calendared or “tickled” item incubated for review on a specific future date
  • I want to achieve this “bigger” outcome = goals, objectives, visions that you review on some longer interval
  • It’s something someone else is doing that I care about = item on Waiting-For list, reviewed at least weekly
  • I need to consider it when I do certain recurring activities = item on a checklist
– from David Allen‘s Productivity Principles newsletter

See Also:

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junho 13, 2007 Posted by | Dicas, Gerenciamento, Planejamento | Deixe um comentário